A curva ABC separa os produtos do estoque em três grupos pela importância que têm no faturamento: poucos itens da classe A respondem pela maior parte das vendas, a classe B fica no meio e a classe C reúne muitos itens que, juntos, vendem pouco. Com essa separação, o dono passa a dar atenção diferente a cada grupo, em vez de tratar 400 produtos do mesmo jeito. Para mostrar como isso funciona na prática, vamos acompanhar um caso hipotético: uma pequena loja de utilidades domésticas, que chamaremos de Loja Exemplo, com cerca de 400 itens no cadastro e um dono que sentia faltar produto e sobrar dinheiro parado ao mesmo tempo.
O ponto de partida: estoque cheio e prateleira com falta
A Loja Exemplo tinha um problema que parece contraditório. O depósito estava lotado e o dinheiro para novas compras andava curto, mas os clientes reclamavam que alguns itens do dia a dia, como panos de prato e potes de vidro, viviam em falta.
O dono contava o estoque inteiro uma vez por ano e comprava pelo olho: quando via a prateleira vazia ou quando o vendedor do fornecedor passava. Todos os 400 itens recebiam o mesmo tratamento. A decisão foi fazer uma curva ABC antes da próxima rodada de compras.
Passo 1: o levantamento dos dados
O primeiro passo foi tirar do sistema de gestão um relatório com cada produto vendido nos últimos 12 meses, contendo quantidade vendida e faturamento. Doze meses foi o período escolhido para incluir datas sazonais, como o fim de ano, sem distorcer a análise.
Junto com o faturamento, o dono puxou duas colunas extras: o saldo atual em estoque e o custo unitário. Elas não entram na classificação, mas seriam usadas depois, nas decisões. Itens cadastrados e sem nenhuma venda no período ficaram numa lista separada, porque não se encaixam em nenhuma classe e merecem uma decisão própria.
Passo 2: a classificação
Com os dados numa planilha, a classificação seguiu quatro etapas:
- ordenar os produtos do maior para o menor faturamento;
- calcular a participação de cada produto no faturamento total;
- somar essas participações de forma acumulada, de cima para baixo;
- marcar os cortes: até 80% acumulado, classe A; de 80% a 95%, classe B; acima de 95%, classe C.
Os cortes de 80% e 95% são uma convenção bastante usada, e não uma regra. Cada empresa pode ajustá-los ao seu caso. Na Loja Exemplo, o resultado hipotético foi este:
| Classe | Itens | Fatia dos itens | Fatia do faturamento |
|---|---|---|---|
| A | 64 | 16% | 80% |
| B | 96 | 24% | 15% |
| C | 220 | 55% | 5% |
| Sem venda | 20 | 5% | 0% |
O dono esperava que a classe A tivesse os produtos mais caros. Não foi o que aconteceu: ela misturava panelas, que vendem pouco mas valem muito, com potes, panos e utensílios baratos que saem todos os dias.
Passo 3: cruzando a curva com o estoque
A classificação ganhou utilidade quando foi cruzada com o saldo em estoque, valorizado a preço de custo. Duas descobertas apareceram:
- Classe A com cobertura curta: 11 dos 64 itens A tinham estoque para menos de uma semana de vendas. Eram exatamente os produtos que os clientes reclamavam de não encontrar.
- Classe C com dinheiro preso: os 220 itens C, que geravam 5% do faturamento, somavam cerca de um terço do valor do estoque. Os 20 itens sem venda acrescentavam mais um pouco.
O retrato explicava a sensação do dono: o dinheiro estava parado nos itens que menos vendiam, e faltava justamente onde a venda acontecia.
Passo 4: as decisões para cada classe
Com a curva pronta, o dono definiu um tratamento por classe.
Classe A, prioridade máxima. Contagem semanal dos 64 itens, estoque mínimo calculado com base no prazo real de entrega do fornecedor e posição de destaque na loja. Nenhum item A poderia ficar zerado sem que o dono soubesse.
Para chegar ao estoque mínimo dos itens A, o dono usou uma conta simples: venda média diária multiplicada pelo prazo real de entrega mais alguns dias de folga. Um pote de vidro que vende, em média, 6 unidades por dia, com fornecedor que entrega em 5 dias e folga de 3 dias, ficou com mínimo de 6 × (5 + 3) = 48 unidades. Sempre que a contagem semanal mostra o saldo chegando perto desse número, o pedido sai. O prazo usado foi o que o fornecedor de fato cumpre, conferido nas últimas entregas, e não o que ele promete.
Classe B, atenção regular. Contagem quinzenal e revisão do estoque mínimo a cada trimestre. Os itens B mais próximos do corte da classe A passaram a ser observados, porque poderiam subir de classe.
Classe C, compra sob controle. Contagem mensal por amostragem e compra só após o item zerar ou chegar a um mínimo baixo. Antes de recomprar um item C, a pergunta passou a ser: "ele precisa continuar na loja?".
Itens sem venda, decisão em 30 dias. Para cada um dos 20, uma de três saídas: mudar de lugar na loja, fazer uma ação de preço ou retirar do mix e não recomprar.
A rotina de contagem por classe é uma forma de inventário rotativo. Quem quer aprofundar o controle pode ver as estratégias de gestão de estoque eficiente para reduzir perdas.
O que aconteceu nos meses seguintes
As consequências apareceram em três frentes. A primeira foi na falta: com contagem semanal e mínimo ajustado, os itens A deixaram de zerar com frequência, e as reclamações dos clientes diminuíram.
A segunda foi no caixa. Ao segurar a recompra dos itens C e liquidar parte dos itens sem venda, a loja passou a comprar menos do que vendia nessas classes, e o dinheiro liberado foi direcionado para os itens A. O valor total do estoque caiu, sem queda nas vendas.
Houve também um efeito na rotina da equipe. Contar 64 itens por semana leva bem menos tempo do que a contagem anual de 400, e a tarefa passou a ser dividida entre dois funcionários, em dias alternados. Como cada contagem era pequena, as divergências apareciam logo e eram corrigidas enquanto a causa ainda era fácil de lembrar.
A terceira foi uma surpresa. Ao revisar a classe C, o dono notou que alguns itens, como um tipo de forma de silicone, tinham faturamento baixo, mas margem bem acima da média, e eram comprados junto com produtos da classe A. Tirá-los do mix poderia reduzir a venda dos itens principais. Esses produtos ficaram, com estoque enxuto.
O erro que quase passou: classificar só por faturamento
O episódio da forma de silicone mostrou um limite da curva feita só por faturamento. Ela mede o quanto cada item vende, não o quanto deixa de margem. Por isso, a Loja Exemplo passou a fazer duas curvas: uma por faturamento, usada para decidir contagem e estoque mínimo, e outra por margem bruta em reais, usada para decidir mix e exposição.
Um item pode ser A numa curva e C na outra. Um produto barato de alto giro, vendido quase a preço de custo para atrair cliente, é A em faturamento e pode ser C em margem. Já um item caro de venda lenta pode ser C em faturamento e B em margem. Olhar as duas evita cortar o produto errado.
O que levar deste caso
A experiência da Loja Exemplo resume o que a curva ABC entrega quando é usada para decidir, e não só para gerar um relatório:
- Comece com 12 meses de vendas por item e separe os itens sem venda antes de classificar.
- Cruze a curva com o estoque. A classificação sozinha mostra o que vende; o cruzamento mostra onde está o dinheiro parado e onde falta produto.
- Defina uma rotina diferente para cada classe, com frequência de contagem e regra de compra por escrito.
- Faça também a curva por margem antes de tirar qualquer produto do mix.
- Refaça a curva a cada trimestre ou semestre. Produtos mudam de classe com a estação e com o mercado.
Para relacionar esses resultados com os números do negócio como um todo, veja os 8 indicadores que o dono de uma pequena loja pode acompanhar toda semana.
