Definir o limite de crédito de cada cliente é a decisão que separa vender a prazo de financiar o cliente sem perceber. No atacado, em que o prazo é a regra, o limite responde a uma pergunta simples: quanto a empresa aceita ter a receber de um mesmo cliente ao mesmo tempo. Vamos acompanhar um caso hipotético de distribuidora que vendia a prazo sem limite algum, para mostrar como ela levantou a exposição atual, calculou os limites a partir do volume de compras e do histórico de pagamento, tratou os clientes novos e o que aconteceu com as vendas e o caixa nos três meses seguintes.
O ponto de partida: prazo para todos, sem teto
Considere uma distribuidora hipotética de descartáveis e embalagens para restaurantes e lanchonetes, com cerca de 120 clientes ativos e faturamento de R$ 400.000 por mês. O prazo padrão é de 28 dias. A regra para vender a prazo era informal: cliente conhecido comprava quanto quisesse, e cliente novo dependia da avaliação do vendedor.
O problema apareceu em um mês em que dois clientes grandes atrasaram ao mesmo tempo. A distribuidora tinha R$ 95.000 em títulos vencidos, precisou adiar pagamentos a fornecedores e, ao olhar os números, descobriu que um desses clientes continuava recebendo mercadoria normalmente, com quase três semanas de atraso.
Primeira decisão: medir quanto cada cliente deve hoje
O primeiro levantamento foi a exposição por cliente: o total a receber, vencido ou não, comparado com o volume médio de compras dos últimos seis meses. Os cinco maiores ficaram assim:
| Cliente | Compra média mensal | Total a receber | Vencido | Histórico de pagamento |
|---|---|---|---|---|
| Cliente 1 | R$ 45.000 | R$ 62.000 | R$ 18.000 | atrasos curtos e frequentes |
| Cliente 2 | R$ 30.000 | R$ 41.000 | R$ 0 | pontual |
| Cliente 3 | R$ 25.000 | R$ 38.000 | R$ 14.000 | atrasos longos |
| Cliente 4 | R$ 12.000 | R$ 11.000 | R$ 0 | pontual |
| Cliente 5 | R$ 8.000 | R$ 19.000 | R$ 9.000 | atrasos longos |
Dois números chamaram atenção. O cliente 5 devia mais do que o dobro do que comprava por mês, sinal de que estava sendo financiado pela distribuidora. E os cinco somavam R$ 171.000 a receber, mais de 40% do faturamento mensal da empresa concentrado em poucos devedores.
Segunda decisão: a fórmula do limite
A distribuidora adotou uma fórmula ligada ao volume e ao prazo: o limite é a compra média mensal multiplicada pelos dias de prazo mais uma tolerância, divididos por 30, e ajustada pelo histórico de pagamento. Com prazo de 28 dias e tolerância de 7, o fator de prazo ficou em 35 ÷ 30, cerca de 1,17.
A lógica é que um cliente que compra R$ 30.000 por mês e paga em 28 dias tem, em condições normais, pouco mais de um mês de compras em aberto a qualquer momento. A tolerância de 7 dias evita que um pagamento feito com dois ou três dias de atraso, por um problema bancário ou um feriado, trave o pedido seguinte. Limite muito acima disso deixa de acompanhar o volume do cliente e passa a financiar compras que ele ainda não pagou.
O histórico definiu três classes:
- Classe A, pagamento pontual: limite com acréscimo de 20%, para acomodar um pedido maior em datas fortes.
- Classe B, atrasos curtos: limite sem ajuste.
- Classe C, atrasos longos ou renegociações: limite reduzido à metade, e pedidos acima dele só com pagamento antecipado.
Aplicada aos cinco clientes, a fórmula gerou estes limites:
| Cliente | Classe | Limite | Total a receber | Situação |
|---|---|---|---|---|
| Cliente 1 | B | R$ 52.500 | R$ 62.000 | acima do limite |
| Cliente 2 | A | R$ 42.000 | R$ 41.000 | dentro do limite |
| Cliente 3 | C | R$ 14.600 | R$ 38.000 | muito acima |
| Cliente 4 | A | R$ 16.800 | R$ 11.000 | dentro do limite |
| Cliente 5 | C | R$ 4.700 | R$ 19.000 | muito acima |
Uma limitação ficou registrada desde o início: a fórmula pesa o passado. Um cliente pontual pode mudar de situação de um mês para outro, e por isso os limites passaram a ser revistos a cada trimestre e sempre que surgir atraso relevante.
Terceira decisão: o que fazer com quem já está acima
Bloquear de uma vez os três clientes acima do limite cortaria cerca de R$ 78.000 de vendas mensais. A distribuidora preferiu uma transição de 60 dias, conversada com cada um:
- o cliente 1 continuou comprando, com a condição de que cada pedido novo fosse acompanhado da quitação dos títulos vencidos, até o saldo voltar ao limite;
- os clientes 3 e 5 receberam uma proposta de parcelamento do vencido, e os pedidos novos passaram a ser pagos antecipadamente até o saldo ficar dentro do limite.
A conversa com cada cliente partiu dos números, e não de desconfiança: o total que ele devia, a compra média, o limite calculado e o prazo para se ajustar. Clientes que pagavam em dia receberam a notícia junto com o limite da classe A, maior do que o saldo que costumavam ter em aberto, o que transformou a regra em reconhecimento. Para todos, a distribuidora comunicou por escrito a data de início das regras e o canal para pedir revisão do limite.
A cobrança dos títulos vencidos seguiu a rotina que a empresa já usava, por etapas e com datas; o que mudou foi a ligação entre cobrança e liberação de pedidos. Essa ligação é importante no atacado, em que prazo concedido e caixa andam juntos.
Quarta decisão: clientes novos e exceções
Para clientes novos, sem histórico, a regra passou a ser: consulta de restrições cadastrais antes do primeiro pedido a prazo, primeiro pedido pago antecipadamente e, depois, um limite inicial de R$ 3.000. Após três pagamentos pontuais, o limite é recalculado pela fórmula.
As exceções foram retiradas da mão dos vendedores, que são avaliados por volume e tendem a liberar. Pedido acima do limite passou a exigir aprovação do responsável pelo financeiro, registrada no próprio pedido, com o motivo. Em datas fortes, os clientes da classe A podiam pedir um aumento temporário, com prazo para voltar ao normal.
Os três meses seguintes
| Mês | Faturamento | Títulos vencidos no fim do mês |
|---|---|---|
| Antes das regras | R$ 400.000 | R$ 95.000 |
| Mês 1 | R$ 384.000 | R$ 81.000 |
| Mês 2 | R$ 391.000 | R$ 58.000 |
| Mês 3 | R$ 398.000 | R$ 41.000 |
O faturamento caiu 4% no primeiro mês e quase voltou ao nível anterior no terceiro. O cliente 5 reduziu as compras e acabou comprando de outro distribuidor, o que, pelo histórico de atrasos, foi uma perda aceitável. A conta que sustentou essa decisão: com margem de contribuição hipotética de 18%, as compras de R$ 8.000 por mês deixavam cerca de R$ 1.440 de margem mensal. Os R$ 19.000 que o cliente devia equivaliam a mais de 13 meses dessa margem. Se metade desse saldo virasse perda, a distribuidora precisaria de mais de seis meses de vendas ao mesmo cliente só para recuperar o prejuízo. O cliente 3 aceitou o parcelamento e passou a pagar em dia. Os títulos vencidos caíram de R$ 95.000 para R$ 41.000, e esse dinheiro voltou ao caixa para pagar fornecedores no prazo, um ganho que aparece também na otimização do fluxo de caixa para evitar problemas.
O tropeço do período foi interno: no segundo mês, um vendedor dividiu um pedido grande em dois menores para não passar pela aprovação. A correção foi simples: o limite passou a ser verificado pelo saldo total do cliente, e não pelo valor de cada pedido.
O que levar deste caso para a sua política de crédito
- Comece pela exposição atual. Comparar o total a receber de cada cliente com a compra média mostra quem já está sendo financiado.
- Ligue o limite ao volume e ao prazo. Uma fórmula simples, como compra média vezes o fator de prazo, é fácil de explicar ao cliente e ao vendedor.
- Ajuste pelo histórico, e revise. Classes de pagamento recompensam o cliente pontual e protegem a empresa do que atrasa, desde que revistas a cada trimestre.
- Faça a transição com conversa. Um prazo de adaptação preserva a maior parte das vendas e separa os clientes que querem regularizar dos que não querem.
- Tire a exceção de quem vende. A aprovação fora do limite precisa ficar com quem responde pelo caixa.
Os percentuais, o prazo de tolerância e o valor inicial de clientes novos do caso são hipotéticos. Cada distribuidora deve calibrá-los pelo próprio prazo médio, pela margem e pelo quanto o caixa suporta de títulos em aberto.
