Contratar mais um funcionário: 7 perguntas para responder antes de decidir

A decisão de contratar mais um funcionário depende de duas respostas: se a falta de gente é real e não um problema de organização, e se a loja consegue pagar o custo total da contratação com a venda que ela vai gerar ou proteger. As sete perguntas abaixo levam a essas respostas. Para cada uma, há o dado a buscar e o que fazer com o resultado. Juntas, elas cabem em uma semana de observação e uma tarde de contas.

1. Em quais dias e horários falta gente?

A sensação de que "falta gente" quase sempre se concentra em poucas horas. Antes de decidir, registre por duas semanas as vendas por faixa de horário, que o relatório do sistema costuma mostrar, e anote os momentos de fila, de cliente que desistiu e de reposição que ficou para depois.

Exemplo hipotético: uma loja de materiais de construção descobre que 40% das vendas do dia acontecem entre 7h e 10h e no sábado de manhã. No resto do tempo, a equipe atual dá conta. A necessidade, nesse caso, é de reforço em horários específicos, não de mais um turno inteiro, e a resposta muda o tipo de contratação.

Quando o dado muda: se a falta se espalha pelo dia inteiro e por todos os dias da semana, a necessidade de uma pessoa a mais em tempo integral fica mais clara.

2. O trabalho atual pode ser reorganizado antes?

Parte do aperto vem de tarefas feitas na hora errada. Recebimento de mercadoria, reposição de prateleira, limpeza e conferência de estoque no horário de pico tiram gente do atendimento justamente quando o cliente está na loja.

Liste o que cada pessoa faz em um dia típico e marque o que pode ser movido para os horários vazios. Mudar o horário de entrega dos fornecedores para o meio da tarde ou deixar a reposição para a última hora do expediente libera horas de atendimento sem custo. Na loja do exemplo anterior, mover o recebimento das 8h para as 14h e a reposição para o fim da tarde devolve ao balcão cerca de duas horas por dia no pico da manhã, o equivalente a um quarto de uma jornada.

Vale olhar também o retrabalho: pedidos anotados duas vezes, conferências repetidas porque ninguém registrou a primeira, clientes atendidos duas vezes porque não se sabia o preço de um item. Cada um desses pontos consome horas que parecem falta de gente. Se a reorganização resolve, a contratação pode esperar. Se depois dela o pico continua descoberto, a pergunta seguinte ganha força.

3. Quanto o funcionário vai custar de verdade?

O salário é só uma parte do custo. Para um empregado registrado, entram também décimo terceiro, férias com o adicional de um terço, depósito do FGTS e, conforme o regime tributário da empresa, contribuições sobre a folha. Somam-se os benefícios oferecidos ou devidos, como vale-transporte e alimentação, além de uniforme, treinamento e o tempo de quem vai ensinar.

O percentual total varia bastante de uma empresa para outra, principalmente por causa do regime tributário. Por isso, peça ao contador uma estimativa do custo mensal total para o salário que você pretende pagar. No exemplo deste artigo, suponha que, para um salário de R$ 2.000, o contador estimou um custo total de R$ 3.400 por mês, já com os itens anuais divididos por 12.

Inclua na avaliação o custo de desfazer a decisão. Se a contratação não der certo, o desligamento tem verbas e prazos que dependem do tipo de contrato e do tempo de casa. Saber esse valor de antemão evita que uma contratação apressada vire uma despesa maior meses depois.

4. Quanto a loja precisa vender a mais para pagar esse custo?

O novo custo fixo é pago pela margem de contribuição, o que sobra de cada venda depois da mercadoria e das despesas variáveis. Divida o custo mensal pela margem de contribuição percentual.

Na loja do exemplo, com margem de contribuição de 30%, a conta é R$ 3.400 ÷ 0,30 = cerca de R$ 11.300 de vendas a mais por mês só para empatar. Se a loja fatura R$ 90.000 por mês, é um crescimento de cerca de 13%.

Essa venda pode vir de duas fontes: clientes que hoje vão embora sem comprar e passarão a ser atendidos, ou vendas que a nova pessoa vai gerar, como pedidos por telefone ou entregas. Se nenhuma das duas chega perto de R$ 11.300, a contratação só se justifica por outro motivo concreto, como liberar o dono para uma tarefa que gera resultado ou evitar a sobrecarga de quem já está na equipe.

Um indicador simples ajuda a acompanhar essa conta ao longo do tempo: o faturamento mensal dividido pelo número de pessoas que trabalham na loja, contando o dono. Com R$ 90.000 e quatro pessoas, são R$ 22.500 por pessoa. Depois da contratação, se a venda adicional não vier, o número cai para R$ 18.000. Acompanhe esse valor todo mês: uma queda que não se recupera em alguns meses indica que a equipe cresceu mais do que as vendas.

5. O caixa aguenta os primeiros meses?

A folha começa a sair no primeiro mês, e a venda adicional, quando vem, demora a aparecer. Nos primeiros meses, a pessoa ainda está aprendendo produtos, preços e rotinas, e a equipe gasta tempo ensinando.

Faça a conta com cautela: considere três meses de custo total sem nenhuma venda adicional e veja se o caixa projetado continua acima do saldo mínimo da empresa. No exemplo, são R$ 10.200. Se esse valor deixa o caixa no limite em um mês de compras fortes, é melhor contratar depois desse mês. Para negócios sazonais, o momento ideal costuma ser algumas semanas antes do período forte: a pessoa chega treinada quando a demanda sobe, e a venda adicional começa a pagar o custo logo nos primeiros meses, em vez de a loja carregar a folha maior durante a temporada fraca. As dicas para otimizar o fluxo de caixa com ferramentas de gestão financeira ajudam a montar essa projeção.

6. O que a pessoa vai fazer e como você vai saber se deu certo?

Contratar "para ajudar" leva a uma pessoa sem função clara, que ocupa o tempo sem mudar o problema. Escreva, antes da contratação, as tarefas principais e o número que deve mudar com ela: tempo de espera no pico, número de clientes que desistem, itens em falta na prateleira por falta de reposição, vendas por telefone.

Defina também como será a integração: quem ensina, em quantos dias, e o que a pessoa precisa saber fazer sozinha ao fim de cada semana. Um roteiro de treinamento encurta o período em que a pessoa ainda não produz.

Frequência: confira o número escolhido toda semana nos primeiros três meses. Se ele não se mexer, revise a função antes de concluir que a contratação foi um erro.

7. Existe outra forma de cobrir a demanda?

Se as perguntas anteriores mostraram falta de gente concentrada em horários ou épocas, compare outras formas de cobrir a demanda antes de abrir uma vaga em tempo integral:

• Contratação em tempo parcial para os horários de pico.
• Contratação temporária para datas fortes, como fim de ano.
• Horas extras pontuais da equipe atual, com custo maior por hora e limites legais, que servem para picos curtos e não como solução permanente.
• Ajuste de escala, deslocando a entrada de um funcionário para cobrir o pico, desde que respeitados a jornada e os intervalos.

Cada modalidade tem regras trabalhistas próprias de jornada, contrato e encargos, que mudam com o tempo e dependem da convenção coletiva da categoria. Leve as opções ao contador antes de escolher, com o custo de cada uma ao lado do custo da contratação em tempo integral calculado na pergunta 3.

Por fim, considere o efeito na equipe atual. Uma equipe sobrecarregada por meses tende a perder gente, e repor um funcionário experiente custa mais do que contratar um reforço no momento certo. Os fatores que ajudam a manter as pessoas na loja estão em como melhorar a retenção de talentos e engajar sua equipe.