Uma meta de venda que a equipe leva a sério sai do histórico da própria loja, é dividida por dia e por pessoa conforme o movimento real e é acompanhada todo dia em um número simples: quanto falta. Os sete passos abaixo levam do faturamento do ano anterior à conversa semanal com a equipe. Para dar corpo às contas, vamos usar uma loja de calçados hipotética, aberta de segunda a sábado, com três vendedores.
Passo 1: escolha o que a meta vai medir
A meta precisa de um número principal e, no máximo, um número de apoio. Mais do que isso dispersa a atenção, e a equipe passa a não saber o que priorizar.
O número principal costuma ser o faturamento, porque todo mundo entende e ele sai pronto do fechamento do caixa. O problema é que, sozinho, ele premia quem vende com desconto. Por isso vale escolher um número de apoio que mostre a qualidade da venda:
- Ticket médio: faturamento dividido pelo número de vendas. Serve quando a loja quer que o cliente leve mais por compra.
- Peças por atendimento: quantidade de itens dividida pelo número de vendas. Funciona bem em calçados, roupas e acessórios, em que a venda adicional (a meia, o cinto, o produto de limpeza do couro) é natural.
- Desconto médio concedido: soma dos descontos dividida pelo faturamento bruto. Útil quando o balcão tem liberdade para negociar.
Erro comum: fixar meta de faturamento sem regra de desconto. A equipe bate a meta e a loja perde margem. Se a diferença entre os dois conceitos ainda gera dúvida, vale rever a diferença entre markup e margem de lucro antes de definir o limite de desconto que acompanha a meta.
Passo 2: levante o histórico por mês e por dia da semana
A base da meta é o que a loja já vendeu, separado em duas camadas: o faturamento de cada mês dos últimos 12 meses e o peso de cada dia da semana em uma semana típica.
Onde buscar: o relatório de vendas por período do sistema de gestão ou, na falta dele, os fechamentos diários do caixa. Separe as semanas atípicas, como feriados, liquidações grandes e dias em que faltou produto importante, porque elas distorcem o peso dos dias.
Na loja de calçados hipotética, uma semana típica se distribui assim:
| Dia | Peso na semana |
|---|---|
| Segunda | 12% |
| Terça | 13% |
| Quarta | 14% |
| Quinta | 15% |
| Sexta | 19% |
| Sábado | 27% |
Esse quadro será usado no passo 4. Quem tem menos de um ano de histórico pode usar a média das últimas oito semanas normais e corrigir ao longo do tempo.
Passo 3: defina a meta da loja para o mês
A meta mensal parte do mesmo mês do ano anterior e recebe ajustes que você consegue explicar em uma frase cada. Ajuste sem justificativa vira chute, e a equipe percebe.
Exemplo hipotético: no mesmo mês do ano anterior, a loja faturou R$ 90.000. Desde então, os preços subiram em média 5%, o que leva a base para R$ 94.500. A loja passou a trabalhar com uma linha de tênis que não tinha antes, e o dono estima mais R$ 2.500 por mês com ela. A meta fica em R$ 97.000.
Antes de fechar o número, faça duas conferências:
- A meta cobre os custos? Ela precisa ficar acima do faturamento que paga as despesas fixas do mês com a margem atual. Uma meta abaixo desse ponto, mesmo se batida, não deixa a loja no azul.
- A meta é alcançável? Se ela exige um crescimento que a loja nunca teve, sem nenhuma mudança que o explique, a equipe desiste na segunda semana.
Algumas lojas trabalham com dois níveis: a meta, que cobre o planejado, e um segundo patamar, mais alto, ligado a algum reconhecimento extra. Se for usar, defina os dois no início do mês e não mude depois.
Passo 4: distribua a meta pelos dias do mês
A meta diária não é a mensal dividida pelo número de dias abertos. Ela segue o peso de cada dia, para que a equipe não ache que a segunda-feira foi um fracasso só porque vendeu menos que a média.
Na loja hipotética, R$ 97.000 em um mês com cerca de quatro semanas e meia dão algo perto de R$ 22.000 por semana. Aplicando os pesos do passo 2:
- segunda-feira: 12% de R$ 22.000 = R$ 2.640;
- sexta-feira: 19% = R$ 4.180;
- sábado: 27% = R$ 5.940.
Depois, ajuste o calendário real do mês: some quantas segundas, terças e assim por diante ele tem, retire os feriados e redistribua a diferença pelos outros dias, na mesma proporção. A soma das metas diárias precisa dar exatamente a meta do mês; confira isso antes de divulgar.
Erro comum: esquecer datas que concentram vendas, como o início do mês, quando muitos clientes recebem salário, ou a semana anterior a uma data comemorativa. Se o histórico mostra esses picos, dê a eles peso maior.
Passo 5: divida a meta entre as pessoas pelo horário trabalhado
Dividir a meta em partes iguais só é justo quando todos trabalham os mesmos dias e horários. Na maioria das lojas não é assim: quem trabalha aos sábados pega o dia mais forte da semana.
O critério mais simples é dividir o peso de cada dia entre as pessoas que estão na loja naquele dia, na proporção das horas trabalhadas, e depois somar a parte de cada uma na semana. Na loja hipotética:
- a vendedora A trabalha de terça a sábado, em horário integral;
- o vendedor B trabalha de segunda a sexta, em horário integral;
- a vendedora C trabalha meio período, de quarta a sábado.
No sábado, por exemplo, os 27% do dia se dividem entre A, em horário integral, e C, em meio período: 18 pontos para A e 9 para C. Feita a mesma conta em todos os dias, A responde por cerca de 44% do movimento da semana, B por 38% e C por 18%. As metas individuais ficam em R$ 42.680, R$ 36.860 e R$ 17.460, que somam os R$ 97.000 da loja.
Há ainda uma escolha a fazer entre meta individual e meta coletiva. A individual funciona quando o atendimento segue uma ordem definida (cada vendedor atende o próximo cliente da vez). Quando os vendedores dividem o mesmo cliente, a meta individual cria disputa e atendimento ruim; nesse caso, prefira uma meta coletiva da loja e acompanhe o número de apoio por pessoa.
Passo 6: mostre o andamento todo dia em um único número
A equipe precisa saber, no começo de cada dia, se está acima ou abaixo do ritmo. O número mais útil para isso é a diferença entre o realizado acumulado e a meta acumulada até o dia anterior.
Exemplo hipotético: no dia 15, a meta acumulada da loja era de R$ 46.000 e o realizado, de R$ 41.000. A diferença é de R$ 5.000. Faltam R$ 56.000 para a meta do mês, que precisam ser distribuídos pelos dias restantes de acordo com os pesos do passo 4, e não em partes iguais.
Onde buscar: o fechamento diário do caixa. Se o sistema de gestão já mostra o acumulado por vendedor, melhor; se não, uma planilha com uma linha por dia resolve. Quem quer reunir esse número com outros indicadores em uma tela pode ver como usar dashboards de gestão para decisões rápidas, mas um quadro na área interna da loja também cumpre o papel.
O que fazer quando muda: três dias seguidos abaixo do ritmo pedem uma conversa. Primeiro descubra se o problema é de movimento (entraram menos clientes) ou de conversão (os clientes entraram e compraram menos). O ticket médio e o número de vendas, comparados com a semana anterior, separam um caso do outro.
Passo 7: converse com a equipe toda semana e revise a meta no mês seguinte
Uma conversa de 15 minutos, sempre no mesmo dia, mantém a meta viva. A pauta cabe em três perguntas: como foi o número da semana, o que ajudou a vender e o que atrapalhou. Registre o que atrapalhou, porque muitas vezes a causa está fora do balcão: produto em falta, numeração quebrada, troca demorada.
Defina por escrito, no começo do mês, em que situação a meta pode mudar no meio do caminho. A regra mais comum é aceitar mudança só por evento externo grave, como uma obra que fechou a rua por vários dias. Fora disso, a meta do mês fica como está.
Se a meta estiver ligada a premiação em dinheiro ou comissão, há regras trabalhistas envolvidas, que podem variar conforme a convenção coletiva da categoria. Defina o formato com o contador antes de anunciar à equipe. Reconhecimentos que não envolvem dinheiro, como escolha de folga ou de horário, também precisam de critérios claros e iguais para todos. Para outras formas de manter a equipe envolvida, vale ver como melhorar a retenção de talentos e engajar a equipe.
No fim do mês, compare meta e realizado e use o resultado para calibrar o próximo:
- Meta batida com folga três meses seguidos: a base estava baixa. Suba o ajuste do passo 3.
- Meta perdida três meses seguidos: confira primeiro se faltou produto ou gente no horário forte. Se não faltou, a base estava alta.
- Uma pessoa sempre muito acima e outra sempre muito abaixo: revise a divisão do passo 5 antes de concluir que o problema é de desempenho.
