Como avaliar fornecedores em uma pequena empresa: critérios, custo real e rotina

Avaliar um fornecedor é medir, com critérios fixos, o quanto ele custa de verdade e o quanto ele cumpre o que promete. Para uma pequena empresa, quatro critérios cobrem o essencial: custo real da compra (preço mais frete, impostos não recuperáveis e efeito do prazo de pagamento), pontualidade da entrega, pedido completo e qualidade do que chega. Com esses quatro registrados a cada compra, o dono deixa de escolher fornecedor pela impressão da última conversa e passa a escolher pelo histórico. Este guia mostra como montar o cadastro, comparar custos, avaliar o desempenho, reduzir a dependência e manter tudo numa rotina que cabe na semana.

Por que o preço da tabela não basta

O preço unitário é o número mais visível, mas raramente é o que decide o resultado. Um fornecedor mais barato que atrasa provoca falta na prateleira e venda perdida. Um que entrega pedido incompleto obriga a uma segunda compra, muitas vezes de outro fornecedor e mais cara. Um que exige pagamento à vista consome capital de giro que poderia estar em mercadoria.

Na prática, a comparação entre fornecedores tem dois lados: quanto custa comprar dele e quanto custa depender dele. O primeiro se mede em reais por unidade; o segundo, em histórico de entregas. Os dois cabem numa planilha simples ou no cadastro do sistema de gestão.

O cadastro mínimo de cada fornecedor

Antes de avaliar, é preciso ter os dados organizados. Um cadastro mínimo inclui:

• razão social, CNPJ, endereço e contatos de vendas, de financeiro e de entregas;
• produtos ou famílias que ele fornece;
• condições combinadas: prazo de pagamento, pedido mínimo, quem paga o frete, prazo de entrega prometido;
• política de troca e devolução de produtos com defeito ou avariados;
• data da última revisão dessas condições.

Registrar as condições combinadas parece burocracia, mas é o que permite cobrar o fornecedor quando algo muda sem aviso, como um prazo de pagamento que encurtou ou um frete que passou a ser cobrado.

Como calcular o custo real de uma compra

O custo real é o que a mercadoria custa até chegar à prateleira, ajustado pelo prazo de pagamento. A conta tem quatro partes.

1. Preço na nota. O valor unitário negociado, já com descontos.

2. Frete e despesas de compra. Se o frete é pago pela empresa, divida o valor do frete pelo número de unidades do pedido e some ao custo unitário.

3. Tributos que não são recuperados. Dependendo do regime tributário da empresa e do produto, parte dos impostos destacados na nota pode gerar crédito e parte entra no custo. Como isso varia de empresa para empresa, a regra de quais tributos compõem o custo deve ser definida com o contador e aplicada igual para todos os fornecedores.

4. Efeito do prazo. Pagar em 30 dias vale mais do que pagar à vista, porque o dinheiro fica no caixa enquanto a mercadoria é vendida. Uma forma simples de comparar é estimar quanto custaria financiar esse prazo, por exemplo, pelo custo do capital de giro que a empresa usaria se precisasse.

Um exemplo hipotético de comparação

Suponha uma loja que compra 200 unidades de um item por mês e recebe duas propostas:

O fornecedor 1 parecia mais barato pela tabela, mas, somado o frete, fica R$ 0,20 mais caro por unidade. E o fornecedor 2 ainda oferece 30 dias de prazo, o que significa que a loja vende boa parte das 200 unidades antes de pagar. Neste exemplo, a proposta com preço de tabela maior é a melhor nas duas frentes.

Os números são ilustrativos. O ponto é que a comparação precisa ser feita sempre na mesma base, com frete e prazo considerados, e não pelo preço destacado na proposta.

Os critérios de desempenho e como medir cada um

O custo mostra quanto o fornecedor cobra. O desempenho mostra o que ele entrega. Quatro medidas são suficientes para a maioria das pequenas empresas e podem ser anotadas no recebimento de cada pedido.

Pontualidade. O pedido chegou até a data combinada? Registre a data prometida e a data real. Ao fim de um trimestre, divida o número de entregas no prazo pelo total de entregas.

Pedido completo. Chegou tudo o que foi pedido, na quantidade certa? Um pedido com um item faltando conta como incompleto. Esse critério importa porque a falta de um único item pode obrigar a uma compra de emergência.

Qualidade e avarias. Quantas unidades chegaram com defeito, avaria ou fora da especificação? Registre a quantidade e o que foi feito: troca, abatimento ou devolução.

Atendimento e resolução. Quando houve problema, quanto tempo o fornecedor levou para resolver? Uma nota simples, de 1 a 3, basta para capturar esse ponto.

O registro no recebimento também melhora o controle de estoque, porque a mercadoria só entra depois de conferida contra o pedido e a nota.

A ficha de desempenho trimestral

Com os registros acumulados, monte uma ficha por fornecedor a cada trimestre. Um modelo enxuto, com valores hipotéticos:

Os limites entre "bom", "aceitável" e "atenção" são definidos pela própria empresa, de acordo com o tipo de produto. Para itens que vendem todos os dias, a tolerância a atraso é menor do que para itens de venda lenta. O importante é usar os mesmos limites para todos os fornecedores de uma mesma família de produtos, para que a comparação seja justa.

A ficha serve para três coisas: decidir a quem dar prioridade nos próximos pedidos, ter argumentos concretos na negociação e identificar cedo um fornecedor que está piorando.

Dependência de um único fornecedor

Ter um fornecedor principal é normal e costuma render melhores condições. O risco aparece quando um item importante só tem uma origem possível. Se esse fornecedor atrasar, mudar de política ou fechar, a empresa fica sem o produto.

Uma rotina simples reduz esse risco:

• identifique os itens mais importantes para o faturamento que têm um único fornecedor;
• para cada um deles, mantenha pelo menos uma alternativa cadastrada, com preço consultado nos últimos seis meses;
• quando fizer sentido, faça pedidos pequenos e eventuais com a alternativa, para conhecer o prazo e a qualidade dela antes de precisar.

Essa alternativa também é útil na negociação: um fornecedor que sabe que existe outra opção tende a manter as condições combinadas.

Como usar a avaliação na negociação

A ficha transforma a negociação de uma conversa de impressões em uma conversa de fatos. Alguns caminhos práticos:

• Com fornecedor bem avaliado: proponha concentrar mais volume nele em troca de prazo maior ou de frete incluso. Um histórico bom é argumento para os dois lados.
• Com fornecedor que atrasa ou entrega incompleto: mostre os números do trimestre e combine uma meta para o próximo. Se não houver melhora, reduza a participação dele nos pedidos.
• Com fornecedor que reajustou preço: compare o novo custo real com o da alternativa cadastrada antes de aceitar. Se o reajuste for aceito, repasse ao preço de venda, para não perder margem sem perceber.
• Com pedido mínimo alto: verifique se é possível combinar itens diferentes no mesmo pedido para atingir o mínimo, em vez de comprar mais de um item só.

Cuidados com documentos e conferência da nota

A conferência da nota fiscal no recebimento evita problemas que só aparecem meses depois. Confira se os dados da empresa compradora estão corretos, se as quantidades e os preços batem com o pedido e se o prazo de pagamento indicado é o combinado.

Divergências em impostos destacados, código do produto ou dados cadastrais devem ser comunicadas ao fornecedor antes de lançar a nota, e as dúvidas sobre o tratamento fiscal da compra vão para o contador. Guardar as notas e os registros de recebimento organizados por fornecedor facilita tanto a avaliação quanto as rotinas contábeis.

Quantos fornecedores manter para cada família de produtos

Não há número certo, mas há um equilíbrio a buscar. Fornecedores demais pulverizam as compras: cada um recebe um pedido pequeno, o frete pesa mais por unidade, os pedidos mínimos ficam difíceis de atingir e a empresa perde poder de negociação. Fornecedores de menos criam a dependência descrita acima.

Para a maioria das famílias de produtos de uma pequena empresa, um fornecedor principal e uma alternativa conhecida costumam bastar. O principal recebe a maior parte do volume e, por isso, oferece melhores condições; a alternativa recebe pedidos eventuais e garante que a empresa não fique parada se algo der errado. Famílias com muitos itens diferentes, como utilidades ou papelaria, podem pedir mais fornecedores, desde que cada um tenha um papel claro e não haja dois comprando a mesma coisa sem motivo.

Um exemplo hipotético: uma loja com doze fornecedores de embalagens, cada um recebendo um pedido a cada dois meses, decide concentrar as compras em dois. O volume por fornecedor aumenta, o frete passa a ser incluso a partir do pedido mínimo e a conferência de notas fica mais simples, porque há menos cadastros e menos boletos para acompanhar.

Erros comuns na avaliação de fornecedores

• Avaliar pela memória. O último problema sempre parece maior do que foi. Sem registro no recebimento, um fornecedor bom pode ser trocado por causa de um único atraso, e um ruim pode continuar porque ninguém lembra dos anteriores.
• Comparar propostas em bases diferentes. Uma com frete incluso e outra sem, uma à vista e outra a prazo. Antes de comparar, converta tudo para custo real por unidade, como no exemplo da tabela.
• Ignorar o custo de um pedido incompleto. O item que faltou precisa ser comprado em outro lugar, quase sempre em menor quantidade e com preço pior. Esse custo não aparece na nota, mas aparece na margem.
• Não revisar as condições combinadas. Prazos e pedidos mínimos mudam aos poucos. Uma revisão anual do cadastro evita descobrir a mudança só quando o boleto vence antes do esperado.
• Trocar de fornecedor sem testar. Migrar todo o volume para um fornecedor novo por causa de preço, sem pedidos de teste, troca um risco conhecido por um desconhecido.

Gestão de fornecedores na rotina: por onde começar

Não é preciso avaliar todos os fornecedores de uma vez. Um começo realista, em quatro etapas:

1. Escolha os cinco fornecedores que mais pesam nas compras e complete o cadastro mínimo deles, com as condições combinadas.
2. Passe a registrar, em cada recebimento, data prometida e real, pedido completo ou não e avarias. Isso leva poucos minutos por entrega.
3. Refaça a comparação de custo real para os itens de maior compra, incluindo frete e prazo, e veja se a escolha atual se sustenta.
4. Ao fim do primeiro trimestre, monte a ficha de desempenho e use-a na próxima negociação.

Depois do primeiro ciclo, amplie para os demais fornecedores e mantenha a revisão trimestral. Com o tempo, o histórico registrado passa a responder perguntas que antes dependiam de memória: quem atrasa, quem entrega completo e quem de fato sai mais barato.