Preço por faixa de quantidade no atacado: o caso hipotético de uma distribuidora

Preço por faixa de quantidade faz sentido no atacado quando o custo de atender cada pedido pesa muito mais nos pedidos pequenos do que nos grandes. Para montar as faixas, a conta certa é a margem por pedido, e não a margem por unidade. Vamos acompanhar um caso hipotético de uma pequena distribuidora de descartáveis que vendia tudo a preço único e passou a usar três faixas, com os números de cada decisão e o efeito no resultado e no caixa.

O ponto de partida: um preço único para todos os clientes

A distribuidora do caso vende copos, pratos e embalagens descartáveis para lanchonetes, padarias e mercadinhos da região, com entrega própria. O item usado no caso é uma caixa de copos, com custo de R$ 40, já incluído o frete da compra, vendida a R$ 60 para qualquer cliente. As despesas variáveis, como tributos sobre a venda e comissão, somam 12% do preço, ou R$ 7,20 por caixa. Sobram R$ 12,80 de margem de contribuição por caixa.

Dois sinais levaram o dono a rever o preço. O primeiro: muitos pedidos de uma ou duas caixas, que ocupavam a equipe de separação e a rota de entrega quase todos os dias. O segundo: os quatro maiores clientes começaram a receber ofertas de concorrentes e pediam desconto.

A primeira conta: margem por pedido, e não por caixa

O dono estimou o custo de atender um pedido, independentemente do tamanho: separação, conferência, emissão da nota, combustível e tempo do entregador. Chegou a cerca de R$ 25 por pedido entregue. Com esse número, a margem por pedido ficou assim:

Com o preço único, o pedido de duas caixas praticamente não deixava nada. A distribuidora atendia, por mês, cerca de 30 pedidos pequenos, com média de 2 caixas, 20 pedidos médios, com média de 10, e 4 pedidos grandes, com média de 40. A margem por pedido somava cerca de R$ 4.026 no mês: R$ 18 dos pequenos, R$ 2.060 dos médios e R$ 1.948 dos grandes. Os pedidos pequenos eram mais da metade das entregas e menos de 1% da margem.

As três faixas e as condições de cada uma

A partir dessa conta, o dono desenhou três faixas:

A margem por caixa em cada faixa considera os 12% de despesas variáveis sobre o novo preço. A faixa de pedidos pequenos sobe o preço para que o pedido cubra o custo de atender: com 3 caixas, a margem do pedido passa a ser de R$ 29,24. A faixa intermediária mantém o preço antigo, para não mexer na base de clientes que já era saudável. A faixa maior baixa o preço, mas pede duas contrapartidas: pedido programado, que permite encaixar a entrega na rota, e prazo de pagamento menor do que os 28 dias praticados até então.

O que o desconto da faixa maior exige em volume

Antes de oferecer R$ 56, o dono fez a conta do que perderia. Um pedido de 40 caixas, que deixava R$ 487, passaria a deixar R$ 346,20. Para manter a mesma margem com R$ 9,28 por caixa, o cliente precisaria comprar pouco mais de 55 caixas por pedido, quase 40% a mais.

Essa conta mudou a forma de negociar. Em vez de oferecer o desconto a todos os grandes clientes, o dono o apresentou como uma troca: preço menor em troca de pedido programado, prazo menor e, sempre que possível, concentração das compras de outros itens na distribuidora. E fez a pergunta que decide o caso: se o cliente fosse embora, a margem perdida seria de R$ 487 por pedido. Comparada à perda total, a redução de R$ 140,80 era o risco menor, desde que viesse acompanhada das contrapartidas.

O efeito no prazo e no caixa

A redução do prazo de 28 para 21 dias na faixa maior teve efeito direto no caixa. Um pedido de 40 caixas a R$ 56 soma R$ 2.240. Com quatro pedidos desse tamanho por mês, o dinheiro de cerca de R$ 9.000 em vendas passou a entrar uma semana mais cedo.

Para uma distribuidora que paga os fornecedores em prazos curtos, essa semana reduz a necessidade de capital de giro de forma permanente, porque se repete a cada ciclo de vendas. É o tipo de efeito que não aparece na margem e que costuma ser ignorado quando a negociação olha só o preço. O texto sobre como calcular a necessidade de capital de giro e como reduzi-la detalha esse efeito.

Como a nova tabela foi apresentada aos clientes

A mudança foi comunicada com 30 dias de antecedência, por mensagem e na visita dos vendedores, com a tabela das três faixas e a data de início. Para os clientes de pedidos pequenos, o argumento foi direto: quem junta as compras da semana em um pedido de 5 caixas ou mais continua pagando o preço de antes. O aumento só atinge quem prefere receber pouco e com mais frequência.

Os vendedores receberam uma regra simples: a tabela vale para todos, e exceções só com aprovação do dono, registradas com o motivo. Sem essa regra, a faixa de R$ 66 desapareceria nas primeiras semanas, porque é sempre mais fácil para o vendedor conceder o preço antigo do que explicar o novo.

Para os quatro grandes clientes, a conversa foi individual. Cada um recebeu a proposta da faixa maior com as contrapartidas por escrito: frequência dos pedidos, dia de entrega e prazo de pagamento. Um deles pediu para manter os 28 dias de prazo. A resposta foi oferecer a escolha: R$ 60 com o prazo antigo ou R$ 56 com 21 dias. Depois de comparar, ele ficou com a faixa maior.

Como os clientes reagiram nos três meses seguintes

No cenário hipotético do caso, a reação foi diferente em cada faixa. Dos 30 pedidos pequenos por mês, 12 continuaram com média de 3 caixas, agora a R$ 66. Parte dos clientes que pediam pouco e com frequência passou a juntar as compras: surgiram 10 pedidos mensais de 5 caixas. Os pedidos pequenos restantes desapareceram, porque alguns clientes passaram a comprar em outro lugar.

Os pedidos médios não mudaram. Os quatro grandes clientes ficaram, e a média dos pedidos subiu de 40 para 48 caixas, porque dois deles passaram a concentrar ali compras que dividiam com concorrentes.

A margem por pedido do mês subiu cerca de R$ 457, com oito entregas a menos, o que libera tempo da equipe e da rota para buscar novos clientes. A margem dos grandes caiu, como esperado, mas foi compensada pelos pedidos pequenos, que deixaram de ser atendidos praticamente de graça. Em outro cenário, com perda de um cliente grande, o resultado poderia ter sido negativo; por isso as contrapartidas da faixa maior foram tão importantes quanto o preço.

O que levar deste caso para a sua tabela de preços

O caso é hipotético, mas a sequência de decisões se aplica a qualquer distribuidora ou atacado que venda para pedidos de tamanhos muito diferentes:

• Estime o custo de atender um pedido. Separação, nota, entrega e tempo da equipe. Sem esse número, não há como saber quais pedidos dão resultado.
• Calcule a margem por pedido, por faixa de tamanho. A margem por unidade esconde os pedidos que não pagam o próprio atendimento.
• Peça contrapartidas para o desconto. Prazo menor, pedido programado ou concentração de compras transformam o desconto em uma troca, e não em uma perda de margem.
• Calcule o volume que o desconto exige. Se o cliente precisaria comprar muito mais para compensar, o desconto só se justifica para evitar a perda do cliente.
• Acompanhe por três meses. Compare número de pedidos, margem por pedido e prazo médio de recebimento antes e depois. Ajuste as faixas se um grupo de clientes reagir de forma diferente da esperada.

Uma alternativa às faixas de preço, para quem não quer mexer na tabela, é o pedido mínimo para entrega ou uma taxa de entrega nos pedidos pequenos. O efeito na margem é parecido; a diferença está na forma como o cliente percebe a condição. Organizar essas regras de maneira simples evita que cada vendedor negocie por conta própria e desmonte a tabela.